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クラフトは「資金調達」「M&A」「収益力強化」の3つのサービスを基軸に、

完全成果報酬型でのコンサルティングを実行し、

企業価値の向上、中小企業オーナー利益の確保を実現してきました。

PROJECT / 01 創業融資で資金調達、事業買収によってスピード成長

 東京都渋谷区にあるソフトウェア開発会社X社は創業1年目の、下請けソフトウェア開発会社でした。リーマンショックの影響の名残りがまだあり、開発案件は採算の厳しい案件ばかりで、2名という少ない人員で、小型の案件を中心にやりくりしていました。

 

 クラフトへの相談は、運転資金が少なく、創業融資を申し込みたいが事業計画の立案、金融機関との交渉に自信がないので手伝って欲しいという相談内容でしたが、事業計画の策定のための準備作業の中から、X社のN社長が、スマートフォンのアプリの開発も得意としているということが分かり、運転資金の調達に加えて、設備資金(事業買収資金)を調達することで、事業譲渡を考えていた別会社のアプリ事業の買収を提案しました。

 買収資金の調達にあたってはベンチャーキャピタルから少額の追加出資を受け、自己資本を強化した上で、2000万の銀行融資を獲得しました。

 

 1000万でアプリゲーム事業を買収するとスタッフ4名も増え、新しいノウハウ、コネクションも獲得することができました。合計6名のエンジニアがいる中で、業務の効率化を進め、受託で別のアプリゲームの運営委託を受注することができました。

 N社長は、その後もベンチャーキャピタルを通じて他のアプリ会社を紹介されると、アプリゲームの運営委託を安定して受注されるようになりました。

 

 創業3年目で、売上高が1億を超え、銀行融資も総額4000万まで受けられるようになり、今では自社オリジナルアプリゲームの開発を視野に入れた経営を行っています。

 現在、N氏は、上場も目指していきたいと力強く語っています。

 

 

1.成長市場に注力した投資

 

 企業の成長の要因の大部分を占めるのが、市場そのものの成長です。成熟市場では価格競争も激しく、大きな利益は期待できません。成長市場は新しく勃興してきている市場のため、経営者には決断が迫られますが、現状に甘んじることなく慎重かつ大胆な意思決定が求められます。

 

2.事業買収による人材の獲得

 

 事業買収の大きなメリットの1つが、人材の獲得です。ただし、買収後の人材の掌握もあらかじめ計画し人材戦略を準備しておく必要があります。デザイン、システム開発、コンサルティング等の属人的な業種であればあるほど、買収後の成功は人材マネジメントにかかっています。経験的に買収後90日で勝負が決まるといえます。買収をされた側の従業員達の不安を解消し、いちはやく新しいビジョンを提供することが求められます。

 

3.戦略ストーリーを持ち、2段階プロセスによる成長を展望

 

 中小企業のリソース(人的資源、資金)は限られています。無理な成長はキャッシュフローを悪化させ破たんを招きます。特に買収後は、十分な力をつけるための整理期間と、本来の買収目的としていた事業の展開との2段階のプロセスで成長を展望し、事業計画を構想することが必要です。

PMI
PROJECT / 02 分社化による資金調達で事業再生

 東京都大田区に飲食店4店舗を経営するM社は、年商1億4千万、営業利益700万と順調に業績を伸ばしていました。

 しかし、オーナー社長であるY社長が急病のため長期療養が必要となり、店舗運営を各店の店長に任せ始めると、業績は次第に悪化し、赤字に転落。Y社長は店舗に出て業績改善を図ることもできない中で、このままでは総額6000万の銀行債務の返済が半年後には滞ってしまうという状況で、弊社にコンサルティングの依頼を頂きました。

 弊社がコンサルティングをお受けするにあたり、Y社長にヒアリングを行い、弊社所属のプロジェクト担当マネジャーはすぐに各店舗に出向き店長、スタッフへのインタビューを行い、覆面調査も実施。サービスの低下、商品クオリティの劣化で顧客離れが起きていることは明らかでした。一般的なコンサルティング会社であれば、ここでY社長に対してオペレーション改善のコンサルティング、銀行債務の返済猶予交渉を提案するかもしれませんが、各店の店長からのインタビューに引っかかるものを感じたため、再度各店の店長を召集し、4時間以上に渡りミーティングを行い、店長たちの本音を探りました。

 結果、Y社長が店舗運営の現場から離れた後、各店舗の店長の仕事に対する意欲が著しく低下しており、店舗スタッフからの告発で、先行きへの不安から不正も横行していることが明らかになりました。

 そこで、担当マネジャーは、クラフトで主催している起業家塾のメンバーの中から、飲食店経験のあるメンバー数名を選抜し、各店に送り込み、規律の立て直しを行いました。ただ、この時点でM社の現預金はもってあと4ヶ月。売上の回復にはまだ時間が必要です。業績が 悪化している中で、M社Y社長名義での追加融資はリスクが高く、また将来のことを考えると銀行に対して返済猶予を求めることも避けたいところでした。

 そこで、M社の店長でもマインド、意欲、スキルのあるA店長、店舗に送り込んだ起業家の中で特に意欲の高いO店長に白羽の矢をたてました。まずM社の店舗のうち、中型店2店舗の営業権をMBO(マネジメント・バイアウト、経営者買収)によって、A店長、O店長の新設の会社2社にそれぞれが店長を務める店舗の営業権譲渡を行いました。新会社2社は金融機関から総額3000万を調達し、2000万をM社に譲渡費用としてM社の残高として充当し、更に1000万を2年間の分割でM社に支払うことで合意しました。

 この店舗MBOの実施によってM社は赤字部門の切り離しと2000万の資金調達を同時に達成し、この後M社の財務状況は急速に改善していきました。

 

 一方、A店長、O店長(A店長もO店長もMBO時点で、それぞれ自らの会社の代表者となっている)は手元に残した1000万の運転資金を元手に、クラフトの指導の下、店舗の業態リニューアル、スタッフの強化の実施。A店長もO店長も、3000万の銀行債務を背負い赤字の中型店を運営していくことは、相当なプレッシャーがありましたが、自分が経営者になったことに対する責任感、期待感から、以前以上のパフォーマンスを発揮し、リーダーシップも伴い、業態リニューアルを成功させ、売上高は前年対比で180%を達成し、無事この難局を乗り切ることができました。

 現在では、M社は、Y社長が不在であっても、クラフトのコンサルティング中に育成したスタッフが切り盛りする体制が整い、先日追加融資により都心部に新店舗も出店し、業績も好調、以前の水準まで飲食店売上高も回復しました。また回復したY社長は、社内体制が強化されたことによって、店舗を離れても経営することが可能となり、新規事業も立ち上げ以前よりも精力的に経営をされています。

 A店長とO店長はその後も経営を順調に続け2年経った現在、それぞれ年商9000万、年商1億8千万の企業家として活躍しています。

1.問題の本質は何かを定義

 

 財務状況の悪化の原因の本質は何かを見極めるにあたっては、経営者、幹部、従業員、顧客、取引先のヒアリングから始めます。このケースでは、店長ヒアリングから感じられた違和感を突き詰めることで、現場のモチベーションの低下からモラルハザードが起きていることが把握できました。中小企業においては、大手企業とは違い従業員にしっかりとした将来ビジョンが与えられていることは少なく、第一線の従業員が次のステップを求めて離れていくことも多く、将来の独立など次のステップを準備しておくことも優秀な人材を確保するために必要になります。

 

2.新設会社での資金調達、事業買収

 

 資金調達は現状の問題に応じた柔軟な姿勢でプロセスを構築していく必要があります。ただし、実行する戦略に対する確信がなければ大胆な施策は実行できません。大胆な施策の実施にあたっては、十分に企業文化を把握した上で、慎重に落とし込みをしていく必要があります。

3.事業の再構築による財務健全性の確保

 事業再生には、事業構造、組織構造の大幅な転換が求められることが多い。このケースでは、クライアント企業が危機的状況であったため改革も半ば強引に進めることができましたが、従業員の危機に対する認識が甘ければ、改革が受け入れられず、いわば「ゆでガエル」状態になることもあります。優良企業であっても、日頃からトップダウンにより危機意識を組織に植え付けておくことが必要です。

MBO マネジメント・バイアウト スキーム
PROJECT / 03 上場企業の不採算部門の再建~引き継ぎ

 上場企業のG社は、性急な多角化の影響により業績が悪化しており、上場廃止の猶予期間入り銘柄となっていました。G社の依頼により、この状況を打開するために、クラフトは連結対象となっていたG社の赤字子会社であるヘルスケア事業会社S社を、クラフトが運営管理するSPC(買収のための特別目的会社)へと株式譲渡を実行し、新体制のもとでS社の事業再生に取り組むこととなりました。

 G社は、赤字部門となっていたヘルスケア事業部門を切り離すことで、財務の健全性回復の市場に対する意思表示となり、株価は上昇し、その後の財務改善も功を奏し、無事上場廃止を免れることができました。

 ヘルスケア事業会社であるS社は、薬局2店舗の運営とサプリメントの製造販売事業、Web通販事業を展開していました。株式譲渡後、クラフトからはS社に役員1名を派遣し、業績改善の取り組みを開始しました。当初1か月で現地視察を終え、事業性評価を行い、業績改善の障害となる問題点を洗い出しました。

 S社の当時の状況は、サプリメント事業の販売不振、Web通販事業の販売不振、そして主事業である薬局2店舗の販売不振が重なり、一部の従業員の間でも後ろ向きの姿勢が見受けられました。後ろ向きの姿勢の要因には、本社から離れた遠隔地で、本社の無関心を察していたということもあるでしょう。

 しかし、収益上業績不振の要因とすら見られていた薬局のB店は、売上を順調に伸ばしており、また不採算店であるという危機感がスタッフ間で共有されていたため、販売努力を惜しむことなく実践していることが分かりました。

 そこで、B店の管理責任者と事務リーダーを薬局事業の改革リーダーに抜擢し、サービス意識の向上と、適切な運営費管理に取り組むこととしました。

 サプリメント事業と、Web通販事業を軌道に乗せるためには、相当の追加の投資が必要になることが予想されたため、早々の撤退を決め、在庫を処分し、赤字を止血し、必要運転資金額の削減に努めました。

 薬局事業は、コスト削減に努めながら、家主との賃料交渉、薬卸との仕入れ価格の交渉を続けながら、B店の近隣の競合店の撤退も後押しとなり、半年で単月黒字化を達成することができました。

 また経営側では、売上の拡大にともない見込まれる仕入れ費用の上昇など、(前向きな)必要運転資金の増加を見込んで、追加の資金調達を行いました。​

 そして、単月黒字化の達成を前後して、事業により発展的に取り組むことができるオーナー探しを経営陣で始めることにしました。黒字化を達成したものの、薬局業界の事業環境は大手薬局を中心に競争が激化しており、S社スタッフの将来を考えると、より強い基盤のある中堅~大手の薬局事業者に経営を委ねることが、より事業価値を高めていくために必要だと私たちは考えたのです。

 新経営陣、スタッフの努力の成果として黒字化を達成していたため、新オーナー探しはスムーズに進むものと考えていましたが、S社は東北北部に立地していたため、首都圏の薬局チェーンには積極展開エリアと考えられておらず、予想以上に新オーナー探しは難航しました。

 しかし、幅広く譲渡先を募り、最終的には、北海道の中規模薬局チェーンの本州進出の足掛かりとして、無事引き継ぎ手をみつけることができました。

 

 その後、北海道のチェーンに仲間入りすることでS社は薬卸からより好条件での仕入れを行うことも可能となり、継続的に業績を伸ばしていきました。結果、新しい引き継ぎ手の元で、より事業価値を高めていくことが可能となりました。

1.不採算部門の切り離しによる本体業績の改善(全社戦略の視点)

 不採算部門を抱えた企業は、当然ながらその事業に業績的に足を引っ張られることになります。それは単に収益の足し算、引き算というレベルを超えて、業績好調な収益部門に必要な新規投資が抑制される結果、場合によっては「共倒れ」ということにも繋がりかねません。特にこのケースの場合、上場廃止という最悪の事態を免れるために、速やかにアクションにつなげることができましたが、私たち経営者は「非効率分野の経営資源の再配置」について、常に準備、検討しておく必要があります。

2.本質的な事業価値向上の取り組み(事業戦略の視点)

 事業それ自体の価値の向上のための方策はただひとつ、フリーキャッシュフローの拡大です。フリーキャッシュフローを拡大させるためには、愚直に売上拡大の取り組みと、余分なコストの削減に努める以外、奇策はありません。このケースではキャッシュフローはマイナスであったため、まずは事業コストのうち、従業員のモチベーションに悪影響をもたらさないものから、地道にコスト削減を行いながら、同時並行で店舗の売上向上のための施策を積極的に後押ししました。役職、前例に縛られず前向きな従業員を積極登用することによって、危機を乗り越えることが可能になります。

3.更なる事業価値向上のための適切なオーナーへの引継ぎ(成長の展望)

 事業の発展の段階には様々なフェーズがあります。①新規事業開発(起業)の段階~②成長基盤構築の段階~③成長実現の段階~④安定した収益事業確立の段階、等々。それぞれの段階にはそれぞれ適切なマネジメントの取り組み方があります。S社のケースでは新規事業開発~成長基盤構築の段階への移行段階でつまずいてしまっていました。新規事業開発の段階で活躍した人材が、成長基盤構築の段階においても活躍できるとは限りません。求められる能力が異なるのです。

 同様に経営についても段階ごとに適切な役回りというものがあります。私たちは成長の基盤をつくることは達成できましたが、過酷な競争環境の中で更なる成長を実現するためには、薬卸から、より好条件を引き出すことが必要であることを認識していました。そのためには、10店舗以上の薬局を運営しているバックグラウンドが必要だったのです。そして、私たちはその認識に基づいて、適切な譲渡先への事業譲渡を成功させることができました。経営者は事業の発展の段階に応じたオーナーシップについても考えておく必要があります。

S社の売上推移
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